为了转型发展，中国移动有“必先自宫”的勇气吗？

苏阿阿

文 / 通信敢言

上文分析了深陷中年危机深坑的中国移动和2013年前后的MicroSoft非常相似！但今天的MicroSoft已经重拾辉煌，中国移动还在质疑声中迷茫。
那MicroSoft的成功，中国移动能复制吗？
MicroSoft是怎么做的？用一句话来概括，“欲练神功，必先自宫”！MicroSoft在纳德拉上台后，主要做了六件事——1、更换了最高领导者；2、砍掉非主航道业务板块；3、大规模裁员；4、变革组织架构，云优先；5、集中炮弹打云；6、坚持技术创新。
纳德拉在接手MicroSoft后曾经公开表示，MicroSoft落后的根本原因在于：颠覆自己极其成功的商业模式时畏首畏尾。事实上，MicroSoft推进这六件事情是要有莫大的勇气的，毕竟当时以Windows为中心的业务体系赚取了MicroSoft超过90%的收入，要去把这一切完全推倒重来，MicroSoft当时的心情就跟岳不群举刀挥向自己的命根子时是一样的。但成大事者就必须这么狠！

今天，中国移动有这种“必先自宫”的勇气吗？大家一条一条来看：
第一、更换最高领导者
MicroSoft选择了纳德拉，是一场冒险，因为纳德拉此前是个纯技术派，也没有2C的履历。但纳德拉最大的优点是，他是一个不断突破“这不能做”的禁区的人。
对今天的中国移动而言，“突破‘这不能做’禁区“也非常重要，中国移动有钱有人有资源有渠道，能做的事情很多，但过去这么多年里，一直把自己绑定在“基础通信”这艘破船上，“这不能做、那不能做”的思维在中国移动根深蒂固，如果有人跳出来带领大家突破这种思维，这非常必要！
但是，中国移动比MicroSoft要难很多，MicroSoft再大也只是一家上市企业，要干啥不干啥，说服一帮股东就行了。但中国移动不行，它是一家国企央企，它的经营范围是被监管部门划定的，原则上不能突破划定的范围。
所以，无论中国移动的最高领导者是谁，其实他能左右的事情是相当有限的，他虽然是这艘巨轮的掌舵者，但这艘巨轮的飞行方向是被锁死的。所幸，云业务在被划定的经营范围之内，而今天中国移动的最高领导班子也已经明确了云业务的重要性，也在倾整个企业之力在推进。
第二、砍掉已成负累的业务板块
过去的MicroSoft犯了很多大企业同样的错误，通过不停地收购来试图构筑自己的护城河，增加自身的安全感，比如，为了把windows操作系统移植到手机上，MicroSoft不光自己尝试做手机，还煞费苦心把诺基亚收购了。决心转型后的MicroSoft决定聚焦，开始大刀阔斧地砍掉那些已成负累的业务，包括把诺基亚手机业务半卖半送地抛售了。
而今天的中国移动也存在业务版图太大，导致精力分散，无法专攻同一个城墙关口的问题，想想，中国移动这些年成立了30多个专业企业，此外一些大的省企业内部也衍生出很多业务，这么多年过去了，事实上很多业务已经成为了发展的包袱、负累，甚至有些大家根本不知道它存在的价值是什么，但大家似乎从来没有看见过中国移动主动去关停一个业务、撤销一个专业企业。
背后的原因是什么？主要还是人的问题，业务关停了，企业撤销了，人怎么办？！此外还有企业内部势力划分的问题，每项业务都是有分管领导的，每个专业企业都是有分管副总裁的，撤销一个企业，这意味着彻底否定领导的指挥能力，谁能做这个决策？
第三、大规模裁员
纳德拉上任后，为MicroSoft划清了未来的战略发力点，聚焦出了主营业务，更重要的是他杀伐果决地砍掉了与主航道不符的业务，裁掉了2.6万人，占比高达20%！
中国移动有必要大规模裁员吗？太有必要了！
中国移动能大规模裁员吗？很难！
中国移动有近50万员工，在全世界所有企业中排名第15，在国内排第五。问题是，中国移动需要这么多员工吗？不需要，甚至员工多了，对企业而言并非好事，毕竟中国移动不是劳动密集型的流水线工厂，不会因为员工多了就增加产量。相反，员工多了对中国移动而言会增加很多负担——
比如，中国移动成立的前五年是战斗力最强的，后来慢慢的，吃饭的人变多了，赚钱的人却变少了。企业做大之后，就会出现败家子，平庸的中层和摸鱼的员工，久而久之，整个团队就会逐渐丧失活力，战斗力下降，最终走向衰落。
还有一个大问题，如今中国移动内部重复岗位非常多，导致整体效率低下，每年都忙着招人，但是由于岗位设置等原因，往往是十个人干五个人的活，“摸鱼”和“形式加班”现象严重，出现问题就都忙着“甩锅”。此外，由于人浮于事，劳产率持续下降，员工收入也不进反退。
中国移动能通过大规模裁员来解决这些问题吗？很难。至少在当前的体制下，中国移动作为央企不可能大幅裁员，因为这必然会引起极大的负面社会效应。中国联通试图通过混改去瘦身健体，但最终效果和承受的压力都摆在面前。
第四、重塑组织架构
曾经一度，组织架构成为MicroSoft最为人诟病的地方，几大并行的业务板块相互敌对，抢占资源，其中又以Windows一家独大，抑制了其他创新。纳德拉上任后，改变先前完全以Windows为中心的策略，转向了云，将企业重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入、甚至是亏损的云业务。事实证明，他的决策是对的。
从今天来看，中国移动的组织架构就像一个大杂烩，既有为发展传统基础通信业务的原有架构，又有为拓展新业务而在原架构上衍生出来的新架构，还有一个高高在上、掌控着资源和决策权的总部，这就是所谓的“总部主管、专业主建、省企业主战”，但在实际落地中各方的角色、权益却出现错位，出现专业企业与省企业争夺利益、专业企业与总部争夺决策权、专业企业与专业企业之间争夺地盘等情况。比如，政企改制后，政企企业与省企业争利的局面才终于得以打破，但咪咕企业与各省之间的关系到现在似乎还没有理清楚，其他很多专业企业的定位还相当模糊，比如中移物联网企业。
更重要的是，MicroSoft放弃以Windows为中心的策略，中国移动有勇气放弃以通信服务为中心的策略吗？！
第五、将资金、人力等全部“弹药”集中于云业务上
从2013年开始的后面几年，MicroSoft几乎把所有钱都放在发展云业务上，比如在全球各地大规模建数据中心；比如，铺设云场景，花262亿美金收购LinkedIn，将海量商业用户引向云。到今天，正是云业务构筑的发展蓝图，撑起了投资者对MicroSoft的想象空间，也撑起了MicroSoft的未来。
中国移动这两年也在大张旗鼓地发展云业务，对中国移动来说，云计算既是新型信息基础设施，也是实现政企业务突破的关键方向，发力云计算是中国移动唯一的选择。
从云计算发展的周期来看，中国移动的入局已经晚了不止一步，像阿里云这样的对手，已经完成了成体系的技术和商业模式，形成了品牌，也占领了市场，那些天生适合上云、愿意上云的企业都大部分上云了，可以说云计算市场上那些低垂的果实都被阿里云这些先行者摘光了，留给中国移动的是什么？要么是挑剔的政府、金融这些难啃的骨头，要么就是那些三瓜两枣的夫妻店。
但中国移动也并非全无机会，因为它有强大的网的能力，中国移动唯一的机会就是在短时间内将网的能力云化，让用户能够以最便捷的方式接入云网一体能力，这是中国移动唯一能够建构差异化竞争优势的地方。这里网的能力是广义的，包括固网、专线、物联网、通信网、5G切片等各种形态。
不过需要指出的是，中国移动本身就是DICT服务提供商，从IDC到上云就是个业务转型过程，中国移动本地销售渠道具有较大优势，但是，在云计算技术这块上确实是短板，虽然成立了专业企业去加强这块的积累，但由于国企的薪酬体制限定，还是很难聚拢、吸引高技术人才，未来很可能还是被迫采取与其他技术更强云厂家合作的模式，以更快速地争夺市场。但若是失去了技术的基石，后面的大厦能建多高，这真不好说。
第六、持之以恒地坚持技术创新
MicroSoft重回正轨，分析师事后复盘，认为MicroSoft最成功的一点是：让每个人和每个组织都能获得强大的技术，即技术的全民化，这就是纳德拉给MicroSoft找到的新的灵魂。
那中国移动能注入这个新灵魂吗？ 曾经，中国移动绝对是技术创新的佼佼者，但过去很多年里，中国移动面临最大的困扰就是——技术空心化，过度依赖外包以节省成本，在关键技术上的“买办”观念，被强势厂商深度捆绑等等，让中国移动创新基因日渐流失。
当然，据我所知，近两年来中国移动已经努力在做一件事情——核心能力内化，希翼把关键领域的核心能力回收，同时也常态化地在内部开展各种创新活动，这是一个好的现象，但中国移动能力空心化的根源在于薪酬分配机制，这一点不突破，中国移动很难重新沉淀创新的基因。